Cuốn sách “The E-Myth Revisited – Why Most Small Businesses Don’t Work and What To Do About It” viết về những ngộ nhận của các doanh nghiệp từ khi thành lập cho đến khi phát triển và trưởng thành.

Chính vì những ngộ nhận này mà các doanh nghiệp thường chết yểu hay không phát triển mạnh như mong muốn của các ông chủ.

Tác giả Michael E.Gerber là Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Michael E.Gerber Companies, một công ty chuyên huấn luyện và tư vấn về chiến lược, kỹ năng trong kinh doanh.

Không những chỉ ra những sai lầm về nhận thức, cuốn sách còn đưa ra những giải pháp và tư vấn để giải quyết những ngộ nhận đó.

Doanh nhân và những ngộ nhận

Lịch sử của các tập đoàn thành công thường được kể lại như những câu chuyện cổ tích, trong đó người thành lập doanh nghiệp được xem là nhân vật chính. Người anh hùng này sau khi cân đo đong đếm mọi rủi ro và ước tính doanh số, lợi nhuận… đã bắt đầu thành lập doanh nghiệp.

Dưới sự lãnh đạo của “người anh hùng” và với những kế hoạch chi tiết, doanh nghiệp đã thẳng tiến và phát triển thành tập đoàn thành công ngày nay.

Những câu chuyện có hậu này thường không phải những câu chuyện thật. Câu chuyện thật là: hầu hết các doanh nghiệp không được thành lập bởi một doanh nhân nhìn xa trông rộng, mà là một kế toán, một thợ làm tóc, một kiến trúc sư, hay kỹ sư, người bán hàng, thư ký… – những người đã mệt mỏi vì đi làm thuê cho người khác. Và đột nhiên một sự kiện nào đó xảy ra, chẳng hạn như một ngày nặng nề tại văn phòng, con thi vào đại học…, những người làm chuyên môn này bất ngờ “bắt” được tinh thần doanh nhân, và họ bắt đầu tiến hành thành lập công ty của riêng mình.

Quy trình thành lập và phát triển doanh nghiệp này đã vấp phải một lỗi trầm trọng ngay từ lúc mới bắt đầu: người kiến trúc sư chuyên thiết kế nhà cửa, trang trí nội thất nay lại cố gắng thành ông chủ của công ty thiết kế; chuyên viên sáng tạo chuyên suy nghĩ những mẫu quảng cáo sáng tạo nay trở thành chủ doanh nghiệp quảng cáo…

Hầu hết chúng ta đều không hiểu rằng để làm chủ một doanh nghiệp, chúng ta cần phải nắm vững và giỏi nhiều lĩnh vực hơn chứ không chỉ giỏi về chuyên môn, về ngành chúng ta đang kinh doanh.

Và cũng nhanh thôi, chỉ trong một thời gian ngắn, khi đối diện với thực tế kinh doanh của doanh nghiệp, các ông bà chủ này sẽ thấm thía hơn về con đường chông gai của việc thành lập và phát triển một doanh nghiệp.

Một cái đầu – ba cái mũ

Bên trong mỗi người chủ doanh nghiệp đều có ba con người: doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn. Vấn đề càng trở nên phức tạp hơn khi cả ba con người này đều muốn làm chủ, muốn là người quyết định, không ai muốn người khác làm chủ mình.

Doanh nhân là người biết cách biến những điều bình thường thành những cơ hội đặc biệt. Doanh nhân luôn hướng về tương lai, và xây dựng viễn cảnh “điều gì sẽ xảy ra” và “xảy ra khi nào”. Với mong muốn thay đổi và tiến về phía trước, doanh nhân biến đổi nhiều thứ xung quanh, những việc có thể ngăn cản, gây trở ngại đối với dự án của mình.

Nhà quản lý là người có đầu óc và làm việc thực tế. Không có nhà quản lý sẽ không có hoạch định, không có trật tự, không có dự báo.

Nếu như doanh nhân nhìn thấy cơ hội thì nhà quản lý nhìn thấy những rắc rối cần dọn dẹp. Nếu như doanh nhân tạo ra sự thay đổi thì nhà quản lý có xu hướng giữ ổn định.

Nhà chuyên môn là người thực hiện công việc. Nhà chuyên môn luôn muốn tự mình thực hiện công việc của mình.

Doanh nhân đôi khi tạo ra những công việc mới và thú vị cho nhà chuyên môn, nhưng phần lớn là tạo ra những chướng ngại cho nhà chuyên môn bằng cách nghĩ ra “các ý tưởng vĩ đại”. Nhà quản lý cũng cản trở công việc của nhà chuyên môn khi thiết lập trật tự và đưa nhà chuyên môn vào thành một phần của hệ thống.

Chủ doanh nghiệp nào cũng có tính cách, phẩm chất của doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn bên trong mình.

Nếu chúng cân bằng, chủ doanh nghiệp sẽ làm được nhiều việc. Khi đó, doanh nhân sẽ tự do hướng tới những lĩnh vực mới; nhà quản lý sẽ củng cố nền tảng cho các hoạt động; và nhà chuyên môn sẽ làm công việc chuyên môn.

Thế nhưng chủ doanh nghiệp ít khi đạt được trạng thái cân bằng. Nghiên cứu cho thấy một chủ doanh nghiệp bình thường có: 10% phẩm phẩm chất của doanh nhân, 20% phẩm chất của nhà quản lý, và 70% phẩm chất của nhà chuyên môn. Ba phẩm chất này thường xuyên xung đột với nhau.

Giai đoạn “phôi thai”

Giai đoạn phôi thai là giai đoạn bắt đầu của một doanh nghiệp nhỏ. Giai đoạn này, doanh nghiệp chưa có “sếp, vì thế chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn được tự do để làm công việc yêu thích của mình.

Thời gian đầu, nhà chuyên môn làm việc rất hăng say. Họ làm việc 10, 12, 14 giờ mỗi ngày. Mọi suy nghĩ, cảm xúc của chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn đều dành cho công việc kinh doanh mới mẻ này.

Sau một thời gian, công sức của chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn được đền đáp, khách hàng kéo đến, doanh số tăng.

Nhưng theo đà tăng của doanh số, mọi chuyện bắt đầu thay đổi. Xuất hiện quá nhiều việc phải làm mà một ông chủ doanh nghiệp và một vài nhà chuyên môn không cáng đáng được.

Mọi thứ bắt đầu thay đổi theo chiều hướng xấu, ví dụ như chất lượng sản phẩm không đảm bảo, hàng giao không đúng giờ, không có người chăm sóc khách hàng…

Nhiều chủ doanh nghiệp đã chán nản và định “chạy trốn”, nhưng họ nhận ra mình vẫn luôn có một ông chủ để tuân theo. Ông chủ đó là công việc kinh doanh của chính họ.

Giai đoạn phôi thai kết thúc khi chủ doanh nghiệp nhận ra rằng doanh nghiệp không thể tiếp tục hoạt động theo cách họ đang làm, và cần phải thay đổi để tồn tại.

Giai đoạn “thiếu niên”

Giai đoạn này bắt đầu khi chủ doanh nghiệp tìm kiếm sự trợ giúp. Họ bắt đầu tuyển những người có khả năng trợ giúp, thường là những người để bổ sung vào kỹ năng mà chủ doanh nghiệp không có, ví dụ như chủ doanh nghiệp có khả năng sản xuất sẽ tuyển người có kinh nghiệm bán hàng, và ngược lại.

Khi tuyển đủ người, chủ doanh nghiệp có cảm giác tự do. Con người nhà quản lý của chủ doanh nghiệp trỗi dậy và con người nhà chuyên môn tạm thời đóng vai trò thứ yếu.

Những công việc bề bộn mà chủ doanh nghiệp cáng đáng đã có người thực hiện. Tuy vậy, hầu hết các ông chủ mắc phải sai lầm trong giai đoạn này. Đó là họ quản lý theo kiểu từ bỏ trách nhiệm, chứ không phải quản lý bằng cách giao việc.

Những sai sót của nhân viên bắt đầu xảy ra. Và chủ doanh nghiệp lại quay lại cùng làm việc với nhân viên. Điều trớ trêu là khi chủ doanh nghiệp làm càng nhiều thì nhân viên của họ làm càng ít. Và vì vậy, chủ doanh nghiệp lại càng can thiệp vào công việc của nhân viên.

Chủ doanh nghiệp bắt đầu rối, và doanh nghiệp bắt đầu bước vào một giai đoạn mới: giai đoạn bên ngoài vùng an toàn.

Giai đoạn bên ngoài vùng an toàn

Chủ doanh nghiệp cảm thấy mất dần sự kiểm soát khi doanh nghiệp nằm bên ngoài vùng an toàn.

Đối với nhà chuyên môn, vùng an toàn được xác định bằng những công việc họ tự làm được.

Đối với nhà quản lý, vùng an toàn được xác định bằng số lượng những nhà chuyên môn, hay những nhà quản lý cấp dưới mà họ quản lý.

Đối với doanh nhân, vùng an toàn phụ thuộc vào số nhà quản lý mà chủ doanh nghiệp có thể trao đổi về tầm nhìn và hướng đi của doanh nghiệp.

Khi vượt ra khỏi vùng an toàn, doanh nghiệp sẽ có 3 hướng đi: (1) quay trở lại giai đoạn phôi thai; (2) bị phá sản; (3) cố duy trì sự tồn tại.

Quay trở lại giai đoạn phôi thai. Một số chủ doanh nghiệp đã quyết định quay lại giai đoạn phôi thai. Họ sa thải nhân viên, thuê địa điểm nhỏ hơn, và quay lại làm việc cho doanh nghiệp như những ngày đầu.

Chủ doanh nghiệp trở lại kiếp làm thuê, làm thuê cho chính mình, cho chính công việc kinh doanh của mình. Nhiều doanh nghiệp đã phải đóng cửa khi “sống mòn” trong tình trạng này.

Bị phá sản. Một số chủ doanh nghiệp đã chọn cách tiếp tục tăng trưởng nhanh. Họ tiếp tục tăng trưởng, không kiểm soát được, và kết quả là phá sản.

Duy trì sự tồn tại. Một số chủ doanh nghiệp có ý chí kiên cường, quyết tâm theo đuổi mục đích sẽ chọn phương án duy trì sự tồn tại. Khi đó, chủ doanh nghiệp sẽ tập trung cao độ cho doanh nghiệp.

Họ sẽ vắt kiệt sức của họ và của nhân viên, họ sẽ tận dụng tối đa khách hàng, họ sẽ thương thuyết với các nhà cung cấp để có những điều khoản tốt nhất.

Đây là giai đoạn khó khăn mà không phải chủ doanh nghiệp nào cũng “đương đầu” nổi. Duy trì được sự tồn tại một thời gian dài, doanh nghiệp sẽ có cơ may bước vào giai đoạn trưởng thành.

Giai đoạn trưởng thành

Giai đoạn này không hẳn phải tiếp nối hai giai đoạn trước, và cũng không phải là giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển.

Các công ty thành công như McDonald’s, Federal Express, Disney… không dừng lại ở giai đoạn trưởng thành. Họ tiếp tục phát triển từ giai đoạn này. Họ làm được điều đó nhờ:

Tầm nhìn doanh nhân. Tầm nhìn này giúp cho chủ doanh nghiệp không quá quan trọng về hàng hóa hay công việc. Điều họ quan tâm là doanh nghiệp được tổ chức, hoạt động như thế nào và làm sao để đạt những mục tiêu đặt ra.

Rất nhiều chủ doanh nghiệp đã không có tầm nhìn doanh nhân vì họ nhìn doanh nghiệp qua lăng kính của nhà chuyên môn.

Doanh nhân nhìn doanh nghiệp một cách tổng thể, bao gồm các thành phần liên kết; còn nhà chuyên môn lại nhìn doanh nghiệp từ những phần nhỏ trước.

Doanh nhân nhìn trước tương lai để xây dựng hiện tại; nhà chuyên môn tiến tới tương lai từ những gì doanh nghiệp đang có trong hiện tại.

Mô hình kinh doanh cân bằng. Quan điểm của doanh nhân về mô hình kinh doanh lý tưởng như sau: mô hình này phải trả lời được câu hỏi “Làm thế nào để doanh nghiệp hướng tới khách hàng”, “Làm thế nào để doanh nghiệp tạo được sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác?”.

Quan điểm của nhà chuyên môn về mô hình kinh doanh cụ thể, ngắn hạn và giới hạn hơn.

Điều quan trọng là chủ doanh nghiệp phải xây được mô hình kinh doanh cân bằng và hoàn chỉnh để cả 3 người – doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn – đều thấy được vai trò của mình và thực thi đúng công việc của mình trong đó.

Mô hình nhượng quyền: Cuộc cách mạng trao tay chìa khóa thành công

Mô hình nhượng quyền kinh doanh là mô hình thành công, với ví dụ điển hình là McDonald’s. Người chuyển nhượng không chỉ cho người mua quyền sử dụng/mượn thương hiệu, mà còn cung cấp cho họ một hệ thống kinh doanh đã được minh chứng thành công.

Mô hình nhượng quyền kinh doanh vì thế đã giảm rủi ro và tăng tỷ lệ thành công của các doanh nghiệp nhỏ lên. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trao tay chìa khóa thành công.

Tách bạch giữa doanh nghiệp và cuộc sống

Nhiều chủ doanh nghiệp đã đưa doanh nghiệp vào cuộc sống của mình. Đây không phải việc làm đúng.

Chủ doanh nghiệp nên tách rời doanh nghiệp khỏi cuộc sống cá nhân. Doanh nghiệp có quy luật và mục đích riêng. Doanh nghiệp phục vụ cho cuộc sống của chủ doanh nghiệp chứ không phải ngược lại.

Chủ doanh nghiệp cần phải giải quyết những vấn đề quan trọng sau: làm sao để doanh nghiệp có thể hoạt động mà không cần đến sự giám sát thường xuyên của họ, làm sao để chủ doanh nghiệp có thể làm công việc mà họ yêu thích chứ không phải làm những công việc có tính bắt buộc.

Để giải quyết những vấn đề đó, chủ doanh nghiệp phải tạo ra mô hình kinh doanh như thể chủ doanh nghiệp có thể nhượng quyền cho người khác kinh doanh, với những đặc điểm như sau:

– Mô hình kinh doanh phải có giá trị dựa vào giá trị hợp lý cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và những người liên quan.

– Mô hình có thể được vận hành bởi những người có kỹ năng thấp nhất có thể.

– Mô hình doanh nghiệp mẫu phải có quy trình chi tiết.

– Tất cả công việc trong mô hình kinh doanh mẫu đều được cụ thể, chi tiết hóa.

– Mô hình kinh doanh cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng đồng đều cho khách hàng.

– Định vị thương hiệu kể cả hình ảnh và màu sắc phải được sử dụng thống nhất.

Quy trình phát triển doanh nghiệp

Quy trình này gồm 3 thành phần riêng biệt nhưng nối kết với nhau đó là: đổi mới, đo lường kết quả và phối hợp.

Đổi mới mang lại những cách thức mới để cung cấp dịch vụ và sản phẩm. Chủ doanh nghiệp thành công không ngừng tìm kiếm những cách khác nhau để cung cấp cho khách hàng với sự thỏa mãn cao nhất từ khách hàng.

Đo lường kết quả là quá trình đo lường kết quả của việc áp dụng các đổi mới. So sánh những con số trước và sau đổi mới sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định hiệu quả của việc đổi mới và biết rõ doanh nghiệp đang ở vị trí nào.

Phối hợp là phối hợp những đổi mới, những cách làm hiệu quả với nhau. Phối hợp giúp doanh nghiệp hạn chế cách làm việc tùy tiện.

Nếu chủ doanh nghiệp không biết sắp xếp hài hòa mọi thứ trong doanh nghiệp, doanh nghiệp đó không còn là của họ nữa.

Quy trình 3 bước phát triển doanh nghiệp là một quá trình động, nhằm đưa doanh nghiệp đi trước những thay đổi của thế giới.

Bảy nhân tố để phát triển một doanh nghiệp mẫu

Để phát triển doanh nghiệp thành một mẫu chung cho 5.000 doanh nghiệp tương tự, hoặc biến doanh nghiệp thành một doanh nghiệp bán nhượng quyền kinh doanh, chúng ta cần quan tâm đến 7 nhân tố quan trọng sau đây:

1/ Vạch ra mục tiêu chính: Doanh nghiệp muốn mọi người nhớ đến mình như thế nào? Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp là gì? Mục tiêu vật chất và tinh thần của doanh nghiệp là gì?

2/ Mục tiêu chiến lược: Định nghĩa doanh nghiệp? Các tiêu chuẩn của doanh nghiệp? Khách hàng của doanh nghiệp?

3/ Chiến lược tổ chức của công ty: Sơ đồ tổ chức? Chức năng của từng vị trí? Ai sẽ đảm nhận công việc của chủ doanh nghiệp?

4/ Chiến lược quản lý: Huấn luyện các giám đốc, quản lý. Hệ thống vận hành của doanh nghiệp có thể hiện được mục đích marketing và mục tiêu phục vụ khách hàng?

5/ Chiến lược nhân sự: Chương trình huấn luyện, hệ thống khen thưởng và kỷ luật? Làm sao để giữ nhân viên luôn phấn khích và nhạy bén trong kinh doanh?

6/ Chiến lược marketing: Sự kỳ vọng của khách hàng? Những nhu cầu chưa hiện rõ? Khách hàng quyết định mua như thế nào?

7/ Hệ thống: Hệ thống cứng, hệ thống bán hàng, hệ thống thông tin. Hiệu quả và sự tương tác của chúng để tạo ra kết quả cho doanh nghiệp?

-Lâm Minh Chánh, Co-founder & CEO của Pasoto.com-